Кто может ответить на вопрос: «Что удерживает руководителей от передачи части Бизнес Процессов организации на аутсорсинг?» и Что мешает руководителю повысить эффективность организации.

По какой причине первые лица организации, испытывая неудовлетворённость  работой организации, ощущая смутно нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимая, что часть функций и бизнес процессов компании необходимо отдавать на аутсорсинг, не предпринимают конкретных действий по реализации этих планов? Специалисты, предоставляющие аутсорсинговые услуги, наблюдают следующую закономерность:между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается  «Парето оптимальности».

• Из 100%, озвучивших необходимость вносить изменения в работу компании, только 20 % проводят намерение в действие. Оставшиеся 80% не реализуют свои планы в жизнь.

Эта пропорция примерно одинакова  в отношении всех услуг, предоставляемых внешними специалистами: Финансовый аудит Бухгалтерский учет Управленческий консалтинг Управление ИТ-инфраструктурой Проведение тренингов и обучения персонала Маркетинговый консалтинг Рекрутмент PR и рекламные услуги Web-проекты и т.д. Подобная статистика относится не к какой – то конкретной специализации компаний, специализирующихся на аутсорсинге, а к способу организации бизнес – процессов в целом. Привлечение специалистов извне (в прямом переводе с английского слово «оutsourcing» означает «внешний источник»), это гибкий инструмент  оптимизации деятельности предприятия. Для многих именно он, а не организация службы, подразделения, открытие нового направления внутри компании является одним из самых быстрых способов получить  максимальный результат  при наименьших затратах ресурсов. Казалось бы, передача части функционала компании на обслуживание внешним специалистам уже стала распространённой практикой в современной бизнес-среде. Необходимость в обращении к аутсорсинговым  компаниям – это один из показателей решающего и чрезвычайно важного этапа по переходу компании на следующий уровень развития. Преимущества такого подхода очевидны, но не их описание является целью этой статьи. Здесь мы постараемся осветить ответ на вопрос, заданный в начале. Так все – таки, по какой же причине, многие руководители, понимая, что это необходимо, не переходят на новую систему работы и тем самым тормозят развитие организации, снижая, тем самым,  эффективность работы ? Львиной доле тех самых 80 %, не воплотивших свои намерения мешают в основном 2 причины:

1. Одна из самых частых причин лежит в неумении лица, принимающего решения в компании, сформулировать запрос о своих потребностях и ожиданиях. «Что же я действительно жду от работы привлеченной компании?» Внятно ответить на этот вопрос могут далеко не многие. Страх оказаться в невыгодной ситуации, признаваясь себе и (самое страшное) окружающим, что он не понимает, как должны выглядеть процессы в компании после проведения реорганизации, отсекает самое большое количество инициатив, имеющих в своей основе желание  повысить  эффективность работы
2. Неуверенность в адекватной реакции персонала  на проводимые изменения. Любые перемены в работе организации могут вызвать протест со стороны уже работающего персонала и подобной реакцией они могут поставить под угрозу не только внедрение изменений, но и сложившуюся систему работы в организации.  Внедрение мероприятий, разработанных внешними специалистами, всегда вносят коррективы в подходы  и стиль взаимодействия внутри организации Страх первого лица компании потерять контроль над ситуацией  и авторитет среди подчиненных мешают очень большому количеству руководителей реализовать свое решение.

Это те основные причины, по которым руководители организации, люди, основным функционалом которых является создание условий для  эффективной работы компании, сопротивляются внедрению этих самых решений.  Они продолжают оттягивать момент обращения к привлеченным извне специалистам и часто упускают момент, когда ситуацию в организации можно было бы еще улучшить совсем небольшими усилиями, и, в результате такой нерешительности терпят убытки и несут потери, часто невосполнимые. Что же делать, если Вы понимаете, что неумение сформулировать задачу или незнание способов преодоления сопротивления изменениям мешают продолжать развиваться? Необходимо осознать несколько моментов и выполнить набор простейших действий . Такой подход развеет сомнения и страхи как дым:   Умение четко формулировать свои запросы и пожелание приходит не сразу и, как любой навык требует тренировки. В этом нет ничего необычного, с подобной задачей сталкиваются рано или поздно все руководители. Для того, чтобы это бесценное умение стало Вашим достоянием и приносило результаты, попробуйте выполнить следующие действия:

1. Осознать, что же именно в работе компании, какого-то  конкретного подразделения  вызывает неудовлетворенность.
2. Описать (уже письменно), что именно  нуждается в  изменении.
3. Представить себе бизнес-процесс ( на уровне визуализации) как выглядит идеальная работа этого проблемного участка.
4. Составить план действий по изменению системы работы.

Выполнение этих простых действий в разы сокращает путь от сомнений и беспокойств, до реализации  планов в жизнь. Если же план не сформировался, то даже описания вашего видения  работы, вполне достаточно, чтобы привлеченный специалист сделал выводы о том, какие  действия необходимо произвести для воплощения  Ваших пожеланий в жизнь, и перешел к совместному обсуждению с Вами оптимального для Вашей компании плана мероприятий. Если с первым этапом (формулировки запроса) руководители справляются, то, когда наступает очередь второго, а конкретно внедрения изменений в сложившуюся систему работы персонала компании, то начинается чаще скрытое сопротивление сотрудников компании, которых так или иначе затронут происходящие процессы, которое выражается в следующих проявлениях:

• задается огромное количество дополнительных вопросов в процессе подготовки проекта,
• находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,
• приводятся масса аргументов о невозможности по другому организовать свое рабочее время,
• эмоциональные доводы  «Мне кажется это не принесет результата», «Мы лучше знаем как это нужно делать», просто «Не готов»

Подобное отношение к изменениям абсолютно объяснимо, и чаще сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта, а также  страха, что в результате реорганизации станут прозрачными реальные результаты их труда и временные затраты на работу. Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников  компании – заказчика к руководителю и своей организации, но и их потенциал и готовность развиваться. На этом этапе внедрения нововведений в работу , от реализации проекта часто отказываются не только компании – заказчики, но и  компании- исполнители. В силу опыта и специфики работы, они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро. Поэтому, если Вы не хотите потерять время, деньги и получить негативный опыт внедрения изменений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций, выполняйте  следующие действия:

1. Принимайте в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.
2. Демонстрируйте участникам процесса  индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.
3. Привлекайте сотрудников в  обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение  общего понимания.
4. Предоставляйте  информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.
5. Оказывайте на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощряйте инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.

И самое основное, помните, что именно первое лицо организации является флагманом внедрения новых подходов и методов работы, и именно  от него зависит, как быстро он перейдет от уровня управления отдельно взятыми людьми, к уровню управления процессами. Ведь именно это дает возможность контролировать всю ситуацию в целом и получать от работы удовольствию и удовлетворение. А там где есть радость и движение, нет места страхам, беспокойствам и  сомнениям. А какие методы Вы будете использовать – привлекать аутсорсинговые компании для постоянного сотрудничества или периодически, строить систему работу внутри организации, искать компромиссные решения, решать только Вам. Беляева Любовь